Come motivare gli altri a cambiare? Esistono due strategie di leadership sul cambiamento: la leadership di controllo e la leadership di contesto. La leadership di controllo è quella più spontanea e suggerisce di forzare il cambiamento tramite il controllo. La leadership di contesto si basa sull'idea di modificare l'ambiente affinché non sia necessario il controllo.
Il leader del futuro deve saper scegliere quale strategie usare in base alla situazione. Come? Ecco 2 domande utili per capire se affidarsi alla leadership di controllo o a quella di contesto:
3.15 1) Qual è la densità di talento che ho di fronte? Se è alta scegli il contesto. Se è bassa meglio il controllo.
6.00 2) Qual è l'obiettivo finale? Se è quello di prevenire errori opta per il controllo. Se vuoi portare innovazioni prediligi il contesto.
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"Quando vuoi motivare qualcuno a cambiare tendenzialmente hai due strade davanti a te. La prima, quella più scontata e spontanea è quella del controllo. Vuoi che tuo figlio studi, allora magari gli controlli tutti i giorni il diario o verifichi effettivamente che abbia fatto i compiti. Vuoi che il tuo collaboratore arrivi puntuale al lavoro, lo multi quando sgarra e arriva in ritardo. Bene, tutte queste soluzioni sono basate sulla leadership del controllo, ovvero il tuo tentativo di condurre qualcuno verso un obiettivo si basa principalmente sul meccanismo del controllo. L'alternativa è non lavorare tanto su questa leva, ma sul contesto all'interno del quale il comportamento viene messo in atto. Che cosa significa tutto questo? Se in azienda promuovi efficacemente il valore della responsabilità, allora non dovrai controllare che tuoi collaboratori svolgano effettivamente i loro compiti. Questo, se non altro, fallo per te stesso, perché controllare che il lavoro venga svolto, è più faticoso che svolgerlo direttamente tu quel lavoro. Il punto secondo me è che il leader del futuro deve capire e distinguere quando è opportuno lavorare sul controllo e quando invece è opportuno lavorare sul contesto, perché in alcune situazioni controllare, per quanto finisca per logorare sia chi controlla sia chi è controllato, è necessario. In altre situazioni invece ti rendi conto che troppe regole finiscono per limitare le persone, e quindi in questi casi spesso le persone disimparano a lavorare usando la loro testa. Mi sono imbattuto nella lettura di un libro molto interessante, si intitola "L' unica regola è che non ci sono regole", che racconta la cultura della reinvenzione in casa Netflix. In questo libro gli autori ci forniscono alcuni punti fermi molto interessanti per capire quando controllare e quando invece lavorare sul contesto. Vediamo insieme due che mi hanno particolarmente colpito. Il primo è relativo alla densità di talento che è all'interno del team che tu devi coordinare. Un leader che lavora sul contesto si adopera affinché i suoi collaboratori possano avere a disposizione tutte quelle informazioni necessarie per prendere in autonomia ottime decisioni e portare a termine il loro lavoro senza eccessive regole o controlli da parte del superiore. Se ti rivolgi a un gruppo di persone altamente performanti, sai che molto probabilmente queste brameranno libertà. Di conseguenza queste persone è facile che daranno il meglio di loro nel momento in cui tu le guidi con il contesto. Se, invece, queste persone fossero magari alle prime armi, allora probabilmente la strategia basata sul controllo darebbe più frutti. La prima domanda da porsi per decidere se sul posto di lavoro devo optare per la strategia del controllo o del contesto è: qual è la densità di talento con la quale ho a che fare? Se è elevata, punto a favore del contesto. Se è bassa, punto a favore del controllo. Seconda riflessione da tenere a mente, invece, è legata all'obiettivo attorno al quale stiamo lavorando. Se tu ti concentri sul prevenire o eliminare gli errori, allora è meglio scegliere la strategia del controllo. Ma, se io ho l'obiettivo di innovare in un determinato settore, di permettere ai miei collaboratori, ai miei dipendenti, di pensare fuori dagli schemi, allora il rischio non è più quello di commettere un errore, ma di diventare irrilevante, di non permettere ai miei collaboratori di avere quelle idee brillanti capaci di reinventare il business all'interno del quale la mia organizzazione è inserita."